纵横有道齐忠玉老师带队对万峰盛漂染织造有限公司（以下简称“万峰盛”）进行了两天的访谈，通过“望、闻、问、切”，初步了解了万峰盛的经营状况。纵横有道导师团先后和万峰盛各部门长、主管以及郑标钞总经理和常务副总郑标游先生进行了沟通，同时抽查了公司部分管理文件，以确认万峰盛的管理是否自成一体地有效运行，遵循了说道有依、行动有据的原则。28 日，顾问老师到生产现场察看了一线作业人员的精神状态、设备的保养情况、材料从输入到成品的输出、员工的作业方法和对现场环境的管理，并向相关担当者询问了一些管理细节。

综合以上所见、所闻、所思，福友对万峰盛的内部管理、整体运营及其发展规划，以精益的视觉拟定了本项目计划书。

该计划书主要包括五个部分：精益化管理概述、精益眼中万峰盛的管理问题及分析、万峰盛精益化管理推进策略、精细化管理项目实施计划和项目推进考评方法。精益化管理概述，是介绍精益管理的内涵、核心思想、实施方法和精要，目的是让我们明白传说中的精益管理与我们的实际工作之间到底有什么不同，或者说有多大的差距。

精益眼中万峰盛管理问题及分析，是从精益的角度将顾问老师两天访谈所得到的信息加以整理、抽绎，发现并明示我们的问题所在。同时找出诸多管理乱象背后的潜在要因，以免在解决这些问题时无的放矢，游猎于问题表象的此起彼伏而一无所获，吃力不讨好，甚至好端端的精益管理推着、推着就整成了夹生饭，伤身又伤神。

万峰盛精益化管理推进策略，是阐释推进精益化管理需根据万峰盛的实际情况，分阶段性一步一个脚印地稳扎稳打，不贪图冒进，不畏难懈怠。精益化管理项目实施计划所表述的内容，是万峰盛实施精益化管理的切入举措，从梳理一、二级管理流程开始，到将作业现场管理得井井有条，是精益化的第一步，是基础管理中的基础。项目推进考评方法，从两方面来确保推行精益管理的有效成果，一是考评万峰盛项目团队学习的有效性，二是考核项目组成员学以致用的积极性、实效性，目的是让我们通过精益化提升管理水平、强化核心竞争力的构想真真切切地变为现实，从心动到行动， 不耍花枪，老老实实、规规矩矩地来运作。

本计划书主要是针对提高万峰盛内部管理能力和核心竞争力而拟定的，尤其是提高万峰盛基础管理能力，有着非常重要的指导意义。万峰盛整体的运营和长远规划从方向上给予了引导，具体的实施方略在取得详实的管理数据以后将进一步提出，这是第二、三阶段的精益推进工作内容。

计划书中“企业主导者”一词的含义：作为隶属于集团或个人的经济载体的企业，其最终仍是社会整体经济的一部分，会随着大环境中政治、经济或军事等因素的变化而变化，其社会效应或属性会更加突出。经营、领导企业发展的可能是集团高层，可能是企业主，也可能是某个董事或职业经理人，企业主导者是指引领企业发展的人。

从精益管理的发展史来讲，万峰盛目前的技术创新有点像当年从默默无闻到耀眼于世的丰田的影子，这是一个非常好的开端。丰田吸纳了福特的管理优点，灵活变通地开创了适合于自身的精益化管理TPS，以致问鼎全球汽车业宝座至今。万峰盛应该正视自己的核心竞争力所在，同时也要关注到优势中的劣势，不要忘记困苦时“卧薪尝胆”的情景，不要放慢良好开端的脚步，要更系统、更深入、更精进、有计划性地打造自身强有力的核心竞争力。万峰盛要想以超越同行发展的速度快速前行，就必须构建坚实的管理环境，尤其是基础性的管理工作必须扎实到位，才能以技术创新为主导打造核心竞争力，这是万峰盛与丰田明显的不同之处。

万峰盛的文化系统尤其是制度文化不健全，已经体现在现场管理的方方面面，即形象文化的呈现。管理现场一切有形物所呈现的状态都是管理者内心驱使的结果，有的是有意识，有的是无意识，有的是在意识中心，有的处在意识边缘。现场管理意识越强，现场物态所呈现的格局、状态就越规整，反之，就越脏乱。万峰盛的管理现场存在不少的边缘意识，没有正视必要物品的摆放、机器设备的维护，以及所有物态的整齐划一（参看P27“2.6 作业环境的原生态”）。

从精神到制度，从行为到形象，是企业文化“无中生有”的过程，

让精心构建的企业文化推动企业产生更大的价值，是一项微妙的系统工程。高层负责精神文化的构建，中层负责制度文化的转化和监督， 基层负责行为文化和形象文化的呈现，这是一个将内在思想转化成外在行动，进而产生实际价值的过程。

万峰盛管理者的意识形态

纵横有道导师团以齐忠玉老师主导，在和深度陪伴各管理人员工作过程中，从态度上看，他们的表现还中规中矩，心态也还平和，回复的问题也比较真实。但从言谈中， 我们发现了一些问题，归纳起来表现在以下四个方面：

1） 思路不清晰。思路不清晰说明三个问题：一是我们的管理者 过于地沉浸在具体的事务中，无暇从混乱的现况中抽身思考，或者说 管理者的思维严重沾染了现场管理的模糊；二是管理者没有养成动脑 筋的习惯，每天的思想意识随波逐流在日复一日此起彼伏的问题堆里； 三是管理者本身不喜欢动脑筋，习惯于粗线条的舒适，是个充满惰性 的人。

2） 业务不熟练。比思路不清晰更严重的问题是管理者对自己的工作内容不是十分的熟悉，就像我们电脑办公不太熟悉键盘一样，别人常态下每分钟敲 100 个字，他要 3 分钟才能完成，因为他每敲一个字都要去看一下键盘。业务不熟练一方面是说对所在岗位的专业知识没有到达一定的熟练程度（超越现状的标准），或者说是纵向的技术能力不够强。另一方面是说广泛开展业务时不知道怎样以最快的速度完成任务，对工作流程缺乏思考，没有做必要的横向沟通。这是万峰盛现状非常普遍的一个现象。

3） 工作精度缺乏。无论是和管理者谈话，还是察看管理现场及文件，想得到一个准确的信息流很困难，表单之间的设定的信息有的不对称，实际填写的内容也不完整。这些外在的表象都是我们管理者的思维深度、精度不够，都在水面上打飘球，没有潜下心来将工作做扎实，做精，做彻底。

4） 团队意识不浓厚。从察看现场可以感受到，管理者之间缺乏一定的默契感，不能做到心领神会地彼此配合。高效率工作的一个显著标志是部门和部门之间、个人和个人之间不需要过多的语言填充就知道对方需要什么，自己怎么做才能保证整体运作的顺畅、协调。无营养地你言我语，无紧要的长篇解说，除了耗时费力以外就是滋生误解，没事找事儿。

项目实施要求

为了确保项目有效、顺利地实施，对项目的相关担当者提要求如下： 1）该项目经理要能调动万峰盛所有的资源，需全程陪同管理者学

习和参与具体的精益改善活动。项目经理可以是精益改善小组的组长， 也可以不是，但最好是一人两职。

2） 精益改善小组成员的选拔需具备以下几个条件：

①品行端正，工作敬业。

②中专以上文化程度，个别优异者可放宽至高中学历，但必须具有较强的学习能力。

③年龄在 30～55 岁之间，男女不限。年纪轻了工作辛苦度、体验、感受不够，年纪大了，思维敏感性、体能不够。个别优异者可例外。

④思维细腻，开阔活跃，具有较强的能动性、自主性，能举一换三， 不墨守陈规。

⑤具有一定的文字表达能力，要会编制工作计划，会写改善提案， 会写总结报告。

⑥具有一定的语言表达能力，对自己的想法或陈述某一个问题能清晰地表达出来，起码不颠三倒四，废话成堆（这样会很浪费时间）。

⑦预备做内部讲师的人，个人形象起码要对得起人。

⑧精益改善小组的成员必须是项目小组成员。

不具备以上八条者，①②⑤三项是硬项，必须具备，其它能符合几条是几条。如果某人不大具备以上条件，但公司认为他/她很有可塑性， 极具培养前途，也可纳入。因为培养一批精益人才比项目的落实同等重

要，这批人将是万峰盛发展的宝贵资源、重要财富。

3） 项目经理应全面规划好自己的工作，须严格依照第一阶段第三步规定的小组运作管理规定运作项目，若确实有意外情况不能按照计划实施，需提前知会福友老师。这是确保项目按时完成的重要前提。

4） 福友前往万峰盛解说该项目计划书时，公司领导层所有成员和重要管理人员（与领导层高度一致者）都要到位，老师在讲解计划书内容的同时，有重要的信息需和领导层等沟通。时间约 3 小时（半天），领导层需提前安排好时间。

5） 首次课程，即《精益管理思维》的培训，所有领导者和管理者都要参加，拟定纳入项目团队成员的非管理者也要来学习。

6） 培训时所有人的手机不得有响声，请严格遵照规定。建议领导层或主要管理人员将手机调至震动或静音，其他管理者等全部关机，课间休时或课外再开机确认事项。

7） 福友老师在规定时间内与相关担当者沟通、确认工作时，不得一会儿接听手机，一份出去处理“非常紧急”的事情，自觉紧密配合老师工作。

培训及辅导方式

1） 培训方式：集中授课（PPT 教学），案例教学，启迪思考引导，视频教学，互动教学，小组讨论，图片展示。培训的具体时间以不影响公司生产为前提，或晚上，或白天。但从培训的效果来看，最好安排在白天培训，因为磨刀比砍柴更重要。

2） 辅导方式：现场辅导，电话沟通，邮件联络，微信问答形式不等。

第一阶段的项目实施，老师有三天的时间到万峰盛，第一天的《精益管理思维》课程全天培训，时间在项目开启的第一天。第二次的《7S 管理实务》培训是全天的时间，所有管理者都需参加，建议领导层也参与。时间安排在解说计划书的一周以后。第三次培训，主要是集中解答在实施 7S 过程中的问题，培训半天，现场辅导半天。

项目启动后，由万峰盛项目经理建立微信群（建议群名为“万峰盛精益”，简洁明了），纳入所有项目成员，公司至少有两名领导在其中。福友老师将随时在群里辅导工作。

第二、三阶段的培训辅导形式是另外一种形式，到时再详细说明。

陪跑教练：精益熵创始人/全国十佳精益咨询师齐忠玉老师